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班。一种叫惩罚性加班。
在当时日本，一般婚后，都是男人上班，女人在家。很多日本男人如果早于8:00回家。那么你的邻居可能认为你被公司炒了鱿鱼。而我们当时习惯是“到点就走”。而必要性加班，指的是你的工作量超过了你的具体工作实效。因此，被迫要加班。而这一点你的上级主管要负责。因为他没有合理的安排每个员工的公量
还有一种是惩罚性加班。那就是8小时以内本应该完成的工作，你非要拖延到或者借口到8小时以外，当时日本劳动省是不给“加班费”的。而后来因为日本人过高的“过劳死”。因此曾经一度下令，18:00后各大厦不准有人办公。否则物业管理会被处罚。而直到现在我们很多公司出现了996.而且这肯定违反了劳动法规。
所以我后来认为，加班！不是必须的，而是一种处罚手段。因此，我在后来我管理团队时候哦，加班是不会刻意的。我所管理过的很多公司。我们出现加班，都是因为个人因素，或者工作临时性附加。所以“根克图”以前一直是我们遵守的，我见过最有意思的员工，那就是他桌面上一次性，开了20几个QQ号。当时还没有微信。恐怕要是有，他就得开40个。而他的工作根本不需要在线联系和沟通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成。
“办公区脱离”。这一点日本也是后来学习欧美。欧美很多人是号称“离开办公室不办公”。而在办公室“不谈私事”。但是，我们很多当时的公司，特别是行政类部门。办公室就是茶话室。因为总是认为行政一般是事情最少。
但是，通那次培训我才知道，他们的行政远比我们的担当文员，要辛苦的多。比如你是商务行政担当。在国内公司，那时候就是伺候商务部老大一人。而其他人你都的自己准备每次商务会材料。到现在也是如此。
而他们的商务行政文员，要今天的开会资料，提前准备给每位参会人员。同时要安排每个分组的会议室安排。商务人员只需要拿着自己的笔根本就可以了。包括连接幻灯机。每个人发言稿的处理。都是交给文员或者助理来做。他们几乎完成了一次商务会的70%。究其原因，就是不给很多商务人员留下“忙不过来”的借口。叫他可以全身心投入商务工作。而在做不好？那么你就没有责任可以推卸！
吃饭时间方面，小时候我经常看日本电视剧。本以为他们吃饭很轻松。实际上很多当时日本公司采取的都是“限制制度”吃饭。一般是30-50分钟。最长不超过1小时。而我们在国内很多公司，有的甚至2个小时吃饭都没回来。
流程管理。这一点也是我那里开始学习的。所谓“流程管理”是一个很笼统的概念。当时，日本公司就有“流控控管”。它的作用，就是检查当两个部门，发生任务对接冲突时候，流程控管部门可以按照规定流程分出责任方。
举个简单例子，一个产品规划原型，到技术研制开发。到安全测试完毕。这里我们国内很多公司，最挠头的就是如何避免相互推诿，扯皮。而相反，我们很多公司都存在这类推诿扯皮。因此上导致我们管理效率低下。
日本最早就有派工单制度。而由产品部牵头签发，按照流程控管部监督，研发部在签发前，而已尽可能提出自己的意见。一旦签发后，进入开发环节。再出现卡壳，延误工期。都必须有研发部负责。而如果因为前期，产品原型研制，策划中，存在很多尚未解决的疑问，就盲目赶工期退给技术研发部。
流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。或者违反客户需要，抽工减料。那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。才能较少研发部的公量。把责任方推给产品部。而产品则需要被市场商务部所控制。因为他们的产品来源是市场客户需求。
如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。一味地只按照自己的技术观点。那么这件事责任就在技术研发部。而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。否则流程到这里就会中断。
而当时中国很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。而制度人则是反向输出。但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。因为中国当时很多老板与日本不同。他认为我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。
因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”。这一点我后来在管理公司中，极大地吸取了教训。
即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”。但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。
但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。因此，导致很多日本籍新员工。根本不敢随意发表自己的看法，和对于前辈，上级的错误纠正。导致面对错误存在，也就是一错就错。到最后，全体返工。
中国一些公司，后来有了“级别差异管理”方式。借鉴了欧美式的管理模式。在某个级别范围内，你可以申诉比你高1级的上级。但是，正所谓哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。这一点我后来在台湾公司，领略的简直是酣畅淋漓。
会议记录制度。在当时，一般国内开会，都是自己记录自己的。所以，一次会议很难有完成的“会议纪要”除非是政府。很多民营公司都是后来的才有。完整的会议纪要。然后会以后整理下发给相关部门。
员工双，多层发展岗位制度，这种后来我把他演义为“双向晋升制度”。制定他的目的就是为了给每个企业员工，提供不同的在企业内，发展选择方式。根据个人的自身条件不同，完成自己的工作发展计划。更加适合更多的员工。比如技术型员工，可以分为技术管理型，技术资深型。技术管理型，侧重在技术管理。而技术资深型侧重在技术。
销售型员工，除了业绩资深型。还有二级分化发展模式。据我所知，这种方式，一直到2010年后中国民营企业，才开始慢慢普及起来。我在97年后来进入台湾企业，就开始创立实用。至少早了其他同类企业不下10年。
另外就是晋升机制，奖惩机制，等等HR系列！
所以，那次培训对于我来说，简直就是脱胎换骨一次培训！
班。一种叫惩罚性加班。
在当时日本，一般婚后，都是男人上班，女人在家。很多日本男人如果早于8:00回家。那么你的邻居可能认为你被公司炒了鱿鱼。而我们当时习惯是“到点就走”。而必要性加班，指的是你的工作量超过了你的具体工作实效。因此，被迫要加班。而这一点你的上级主管要负责。因为他没有合理的安排每个员工的公量
还有一种是惩罚性加班。那就是8小时以内本应该完成的工作，你非要拖延到或者借口到8小时以外，当时日本劳动省是不给“加班费”的。而后来因为日本人过高的“过劳死”。因此曾经一度下令，18:00后各大厦不准有人办公。否则物业管理会被处罚。而直到现在我们很多公司出现了996.而且这肯定违反了劳动法规。
所以我后来认为，加班！不是必须的，而是一种处罚手段。因此，我在后来我管理团队时候哦，加班是不会刻意的。我所管理过的很多公司。我们出现加班，都是因为个人因素，或者工作临时性附加。所以“根克图”以前一直是我们遵守的，我见过最有意思的员工，那就是他桌面上一次性，开了20几个QQ号。当时还没有微信。恐怕要是有，他就得开40个。而他的工作根本不需要在线联系和沟通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成。
“办公区脱离”。这一点日本也是后来学习欧美。欧美很多人是号称“离开办公室不办公”。而在办公室“不谈私事”。但是，我们很多当时的公司，特别是行政类部门。办公室就是茶话室。因为总是认为行政一般是事情最少。
但是，通那次培训我才知道，他们的行政远比我们的担当文员，要辛苦的多。比如你是商务行政担当。在国内公司，那时候就是伺候商务部老大一人。而其他人你都的自己准备每次商务会材料。到现在也是如此。
而他们的商务行政文员，要今天的开会资料，提前准备给每位参会人员。同时要安排每个分组的会议室安排。商务人员只需要拿着自己的笔根本就可以了。包括连接幻灯机。每个人发言稿的处理。都是交给文员或者助理来做。他们几乎完成了一次商务会的70%。究其原因，就是不给很多商务人员留下“忙不过来”的借口。叫他可以全身心投入商务工作。而在做不好？那么你就没有责任可以推卸！
吃饭时间方面，小时候我经常看日本电视剧。本以为他们吃饭很轻松。实际上很多当时日本公司采取的都是“限制制度”吃饭。一般是30-50分钟。最长不超过1小时。而我们在国内很多公司，有的甚至2个小时吃饭都没回来。
流程管理。这一点也是我那里开始学习的。所谓“流程管理”是一个很笼统的概念。当时，日本公司就有“流控控管”。它的作用，就是检查当两个部门，发生任务对接冲突时候，流程控管部门可以按照规定流程分出责任方。
举个简单例子，一个产品规划原型，到技术研制开发。到安全测试完毕。这里我们国内很多公司，最挠头的就是如何避免相互推诿，扯皮。而相反，我们很多公司都存在这类推诿扯皮。因此上导致我们管理效率低下。
日本最早就有派工单制度。而由产品部牵头签发，按照流程控管部监督，研发部在签发前，而已尽可能提出自己的意见。一旦签发后，进入开发环节。再出现卡壳，延误工期。都必须有研发部负责。而如果因为前期，产品原型研制，策划中，存在很多尚未解决的疑问，就盲目赶工期退给技术研发部。
流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。或者违反客户需要，抽工减料。那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。才能较少研发部的公量。把责任方推给产品部。而产品则需要被市场商务部所控制。因为他们的产品来源是市场客户需求。
如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。一味地只按照自己的技术观点。那么这件事责任就在技术研发部。而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。否则流程到这里就会中断。
而当时中国很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。而制度人则是反向输出。但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。因为中国当时很多老板与日本不同。他认为我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。
因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”。这一点我后来在管理公司中，极大地吸取了教训。
即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”。但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。
但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。因此，导致很多日本籍新员工。根本不敢随意发表自己的看法，和对于前辈，上级的错误纠正。导致面对错误存在，也就是一错就错。到最后，全体返工。
中国一些公司，后来有了“级别差异管理”方式。借鉴了欧美式的管理模式。在某个级别范围内，你可以申诉比你高1级的上级。但是，正所谓哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。这一点我后来在台湾公司，领略的简直是酣畅淋漓。
会议记录制度。在当时，一般国内开会，都是自己记录自己的。所以，一次会议很难有完成的“会议纪要”除非是政府。很多民营公司都是后来的才有。完整的会议纪要。然后会以后整理下发给相关部门。
员工双，多层发展岗位制度，这种后来我把他演义为“双向晋升制度”。制定他的目的就是为了给每个企业员工，提供不同的在企业内，发展选择方式。根据个人的自身条件不同，完成自己的工作发展计划。更加适合更多的员工。比如技术型员工，可以分为技术管理型，技术资深型。技术管理型，侧重在技术管理。而技术资深型侧重在技术。
销售型员工，除了业绩资深型。还有二级分化发展模式。据我所知，这种方式，一直到2010年后中国民营企业，才开始慢慢普及起来。我在97年后来进入台湾企业，就开始创立实用。至少早了其他同类企业不下10年。
另外就是晋升机制，奖惩机制，等等HR系列！
所以，那次培训对于我来说，简直就是脱胎换骨一次培训！